Renewal-Stakeholder bei SAP-Vertraegen: Wer intern und extern beteiligt sein muss

Renewal ist keine Einzelperson-Aufgabe. Die vier Rollen, die ein SAP-Vertrags-Steuerungsmodell braucht, sind beim Renewal gleichzeitig gefordert und haben unterschiedliche Zeithorizonte. Wer das Stakeholder-Team erst kurz vor dem Verhandlungsgespräch zusammenstellt, verliert genau die Vorlaufzeit, die den Unterschied zwischen einer strukturierten Verhandlungsposition und einer reaktiven Situation ausmacht.

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Warum Renewal keine Einzelperson-Verantwortung ist

SAP-Vertragsrenewal berührt mehrere Dimensionen gleichzeitig: die Vertragsdokumentation und Fristenkontrolle, die Budgetplanung und Kostenallokation, die Verhandlungsführung mit Mandat und die strategische Entscheidung über die nächste Laufzeit. Diese Dimensionen lassen sich nicht in einer Rolle vereinen, ohne dass eine davon in den Hintergrund tritt.

In der Praxis zeigt sich ein bekanntes Muster: Der Contract Manager hat die Fristen im Blick, aber kein Verhandlungsmandat. Procurement hat das Mandat, aber nicht die Datenbasis. Controlling hat die Zahlen, ist aber erst spät eingebunden. Der Executive gibt die Freigabe, aber erst wenn Zeitdruck entsteht. Jede dieser Konstellationen ist ein Steuerungsmoment, der nicht vollständig genutzt wird.

Der Steuerungsmoment Renewal ist komplex genug, dass er ein strukturiertes Team erfordert: vier Rollen, klar definierte Zeithorizonte, und eine Koordination, die früh beginnt. Wer dieses Team zu spät zusammenstellt, arbeitet in der heißen Verhandlungsphase gleichzeitig an der Vorbereitung, die eigentlich schon abgeschlossen sein sollte.

Das Phasen-Modell des SAP Renewal Negotiation Frameworks gibt den zeitlichen Rahmen vor: Strukturierte Vorbereitung beginnt bei M-18, das Stakeholder-Team konstituiert sich spätestens bei M-12. Was die einzelnen Rollen in diesem Rahmen leisten und wann sie aktiv werden, ist das Thema dieses Artikels.

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Contract Manager: Fristenhüter und Klausel-Experte

Der Contract Manager ist die Rolle, die am frühesten in den Renewal-Prozess eintreten muss. Nicht weil die Verhandlung schon beginnt, sondern weil die Grundlagen, ohne die keine Verhandlung sinnvoll vorbereitet werden kann, Zeit brauchen, um aufgebaut zu werden.

Was der Contract Manager einbringt

Der Contract Manager kennt den Vertrag. Das klingt selbstverständlich, ist es aber nicht: In vielen Unternehmen ist das vollständige Vertragswerk aus Order Form, allen Schedules und allen nachgelagerten Amendments nicht an einem Ort vollständig und aktuell dokumentiert. Änderungen aus früheren Renewal-Zyklen, Transformation-Incentive-Vereinbarungen und Sonderkonditionen finden sich oft in Dokumenten, die nicht Teil der zentralen Vertragsdokumentation sind.

Die erste Aufgabe des Contract Managers ab M-18 ist deshalb: Vertragsdokumentation auffrischen. Welche Dokumente existieren? Welche fehlen? Welche Sondervereinbarungen aus dem letzten Renewal gelten noch? Schedule 5 als Preislistenreferenz validieren: Stückpreise, Staffelstufen, Mindestmengen. Fristen für den Renewal-Kalender bestimmen und dokumentieren.

Die Kernaufgabe bei M-9

Zum Zeitpunkt M-9 liegt die Datenbasis vor, und Phase 3 des Renewal-Prozesses beginnt: den Klausel-Review. Der Contract Manager bewertet die sechs kritischen Klausel-Bereiche im aktuellen Vertrag: Preisanpassungsklausel, Auto-Renewal-Klausel, SLA-Struktur, Exit-Rechte, Divestiture-Klausel und Subskriptions-Flexibilität. Das Ergebnis ist ein dokumentiertes Klausel-Delta: Was steht im aktuellen Vertrag, was sollte in der nächsten Laufzeit anders formuliert sein?

Dieses Klausel-Delta ist Grundlage für die Verhandlung. Ohne es geht Procurement in ein Gespräch mit SAP, ohne zu wissen, an welchen Klauseln etwas zu verändern wäre.

Der Steuerungsmoment Fristenkalender

Der Contract Manager steuert auch die Fristenlogik: Auto-Renewal-Entscheidungsfrist, Kündigungsfristen, 45-Tage-Ankündigungsfenster für Preiserhöhungen, Sperrfristen für neue Subskriptionen in den letzten sechs beziehungsweise zwölf Monaten vor Vertragsende. Diese Fristen sind keine Informationen, die nebenher bekannt sind. Sie erfordern einen aktiven Kalender mit definierten Eskalationspfaden. Typischerweise liegt diese Verantwortung beim Contract Manager.

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Procurement: Verhandlungsführung und Budget-Mandat

Procurement tritt nicht am Anfang des Renewal-Prozesses ein, braucht aber ausreichend Vorlaufzeit, um die Verhandlungsposition aufzubauen, die für ein strukturiertes Gespräch mit SAP erforderlich ist. Wer Procurement erst bei M-6 einbindet und gleichzeitig die Verhandlung führen möchte, verlässt sich darauf, dass die Datenbasis und Szenarien aus anderen Rollen vollständig und verwertbar übergeben wurden. Das ist eine organisatorische Wette.

Was Procurement einbringt

Procurement verantwortet das Budget-Mandat für die neue Laufzeit. Ohne dieses Mandat fehlt in der Verhandlung die Entscheidungsbefugnis: Was kann angeboten werden, was ist das Limit, wo liegt der definierte Verhandlungsrahmen? Diese Fragen müssen vor dem ersten formalen Gespräch mit SAP beantwortet sein.

Außerdem verantwortet Procurement den strukturierten Angebotsvergleich: Was bietet SAP für welche Konditionen, und wie verhält sich das zur eigenen Nutzungssituation und zu öffentlich verfügbaren Marktdaten? Quellen wie Gartner-Analysen, öffentliche DSAG-Berichte und redresscompliance.com liefern Einordnung, ersetzen aber nicht die eigene Datenbasis.

Aktiv ab M-12

Ab M-12 beginnt Procurement mit der Szenario-Analyse und Budget-Planung. Auf Basis der Verbrauchsdaten aus Phase 1 und der in Phase 2 definierten Szenarien werden die Budget-Rahmen für drei Renewal-Szenarien entwickelt: Status-quo-Verlängerung, Volumen- oder Komponentenanpassung, vollständige Neuverhandlung. Jedes Szenario hat unterschiedliche Konsequenzen für Budgetbedarf und Zeitaufwand.

Kernaufgabe M-6: Verhandlung führen

Procurement führt das Renewal-Gespräch mit SAP. Mit vollständiger Datenbasis, definiertem Verhandlungsrahmen und der Freigabe durch den Executive. Proaktive Gesprächsaufnahme, nicht reaktives Warten auf SAPs Initiative, bestimmt, wer das initiale Framing setzt.

Ein Aspekt, der in der Verhandlungsvorbereitung häufig spät adressiert wird: die Fristenkombination aus Kündigungsrecht bei angekündigter Preiserhöhung und laufendem Neuverhandlungsprozess. Das Kündigungsrecht des Kunden bei einer SAP-seitigen Preiserhöhungs-Ankündigung ist vertraglich vorgesehen. Es kann als taktisches Signal eingesetzt werden. Procurement braucht eine klare Einschätzung, ob und wie diese Option genutzt werden soll, bevor das Gespräch beginnt.

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Controlling: Verbrauchsauswertung und Budget-Szenario

Controlling ist die Rolle, ohne die Procurement keine belastbaren Budget-Szenarien entwickeln kann und ohne die die Datenbasis für die Renewal-Verhandlung unvollständig bleibt. Gleichzeitig ist Controlling häufig die Rolle, die am spätesten formal in den Renewal-Prozess eingebunden wird.

Was Controlling einbringt

Controlling verantwortet die Kostenallokation der laufenden Periode, die Auswertung des tatsächlichen Verbrauchs je Geschäftsbereich und die Hochrechnung der Kosten für die nächste Laufzeit. Welcher Geschäftsbereich hat welche SAP-Leistungen in welchem Umfang genutzt? Diese Frage ist sowohl für die interne Abrechnung der laufenden Periode relevant als auch für die Planung der nächsten.

Ohne Controlling liegen Verbrauchsdaten vor, aber keine Zuordnung. Procurement hat Mengen, aber keine Budgetgrößen. Der Executive hat Szenarien, aber keine finanzielle Grundlage für eine fundierte Entscheidung.

Aktiv ab M-12

Ab M-12 bereitet Controlling die Verbrauchsauswertung auf und schließt die interne Verrechnung der laufenden Periode ab. Welche FUE-Auslastung je User-Typ, welcher BTP-Credit-Verbrauch je Kostenstelle, welche CAS-Nutzung je Bereich? Diese Aufbereitung ist die Grundlage für Schritt 3 des Renewal-Readiness-Prozesses: Verbrauchsdaten der letzten 12 Monate vollständig aufbereiten.

Kernaufgabe M-9: Budget-Szenarien aufbauen

Bei M-9 baut Controlling die Budget-Szenarien für die drei Renewal-Optionen. Diese Szenarien übersetzen Mengendaten und Klausel-Szenarien in Budgetgrößen. Der Executive braucht diese Grundlage, um eine informierte Entscheidung über den Verhandlungsrahmen zu treffen.

Ein Steuerungsmoment, der bei Controlling besonders sichtbar wird: die Wechselwirkung zwischen Volumenanpassung und Preismechanismus. Wer das Volumen in der nächsten Laufzeit reduzieren möchte, muss verstehen, wie Staffelpreisstrukturen und CPI-Wechselwirkungen auf den Stückpreis wirken. Ein Volumenrückgang auf eine niedrigere Staffelstufe kann den Stückpreis erhöhen, auch ohne CPI-Anpassung. Diese Rechnung gehört in die Szenario-Analyse, nicht in die Verhandlung.

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Executive: Strategische Entscheidung und Freigabe

Der Executive trifft die strategische Entscheidung: Welches Renewal-Szenario wird angestrebt? Und gibt den Verhandlungsrahmen frei, bevor Procurement in das erste formale Gespräch mit SAP geht.

Was der Executive einbringt

Der Executive bringt das Budget-Mandat und die strategische Einordnung: Welche Rolle spielt SAP im Portfolio der nächsten drei bis sieben Jahre? Welches Volumen ist strategisch sinnvoll? Diese Fragen überschreiten den operativen Horizont der anderen drei Rollen und erfordern eine Entscheidungsebene, die das Gesamtportfolio im Blick hat.

Gleichzeitig ist der Executive die Rolle, deren Einbindung am häufigsten zu spät erfolgt. Wenn Procurement in die Verhandlung geht und der Executive noch keinen Verhandlungsrahmen freigegeben hat, entstehen Entscheidungslücken in der heißen Phase. SAP verhandelt mit einem Counter-part, der keine abschließende Entscheidungsbefugnis hat.

Aktiv ab M-12

Ab M-12 prüft der Executive die drei Szenarien und setzt den Entscheidungsrahmen: Was ist strategisch angestrebt, welches Budget-Spektrum ist grundsätzlich freigegeben, welche Klausel-Ziele sind nicht verhandelbar? Diese Fragen müssen nicht in Detail-Tiefe entschieden werden, aber der strategische Rahmen muss gesetzt sein, bevor Controlling und Procurement ihre Detailarbeit abschließen.

Kernaufgabe M-6: Freigabe und Unterzeichnung

Spätestens bei M-6 gibt der Executive den Verhandlungsrahmen frei: Welchen Handlungsspielraum hat Procurement in der Verhandlung? Was ist das angestrebte Ergebnis, und was ist der Plan B, falls SAP nicht in diesem Rahmen bewegt werden kann?

Am Ende des Renewal-Prozesses unterzeichnet der Executive den neuen Vertrag. Damit schließt sich der Kreis: Die strategische Entscheidung wird formell vollzogen.

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Wie das Stakeholder-Team organisiert wird

Die vier Rollen beschreiben Funktionen, keine zwingend eigenständigen Personen. In kleineren Unternehmen kann eine Person zwei Rollen übernehmen, typischerweise Contract Manager und Controlling, oder Procurement und Executive. Was nicht sinnvoll kombiniert werden sollte: Verhandlungsführung und Freigabe des Verhandlungsrahmens in einer Person. Diese Trennung ist kein bürokratisches Prinzip, sondern stellt sicher, dass der Verhandlungsführer einen klaren Auftraggeber hat.

Der Konstituierungszeitpunkt

Das Stakeholder-Team konstituiert sich spätestens bei M-12. Das bedeutet: Verantwortlichkeiten je Rolle sind schriftlich dokumentiert, ein Kommunikationsrhythmus für den Renewal-Prozess ist etabliert, und jede Rolle weiß, welche Daten sie bis zu welchem Zeitpunkt liefern muss.

Dieser Konstituierungsschritt ist ein Steuerungsmoment, der häufig übersprungen wird. Ohne ihn arbeiten die Rollen parallel, aber nicht koordiniert. Der Contract Manager finalisiert den Klausel-Review, während Controlling noch auf Verbrauchsdaten wartet, die für die Budget-Szenarien benötigt würden. Oder Procurement geht in das SAP-Gespräch, bevor der Executive den Verhandlungsrahmen freigegeben hat.

Externer Sachverstand als Ergänzung

Neben den internen vier Rollen kann externer Sachverstand eine strukturierte Ergänzung sein: unabhängige Einschätzung der Vertragsposition, Markteinordnung, oder Unterstützung bei der Datenbasis-Aufbereitung. Der richtige Zeitpunkt dafür ist Phase 2, also zwischen M-12 und M-9, nicht Phase 4, wenn die Verhandlung bereits läuft. Externe Expertise, die erst in der Verhandlungsphase eingebunden wird, hat keine Zeit, eine eigene Datenbasis aufzubauen, und ist deshalb auf das angewiesen, was intern bereits aufbereitet wurde.

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Typische Koordinationsprobleme und wie sie entstehen

Drei Muster, die im Renewal-Prozess regelmäßig sichtbar werden, haben eine gemeinsame Ursache: Das Stakeholder-Team wurde nicht früh genug konstituiert, oder die Übergaben zwischen den Rollen waren nicht strukturiert definiert.

Klausel-Review kommt zu spät. Der Contract Manager beginnt mit dem Klausel-Review bei M-6 statt bei M-9. Das Ergebnis: Procurement geht in das erste SAP-Gespräch, ohne ein dokumentiertes Klausel-Delta zu haben. Verhandlungsziele entstehen reaktiv aus dem SAP-Angebot, statt proaktiv aus der eigenen Analyse.

Datenbasis ist nicht aufbereitet. Controlling wird zu spät eingebunden und liefert Verbrauchsdaten erst nach Beginn der Verhandlung. Procurement arbeitet mit Schätzungen, weil die eigentliche Grundlage noch nicht vorliegt. Budget-Szenarien sind nicht validiert.

Executive-Freigabe fehlt in der Verhandlung. Der Verhandlungsrahmen wird nicht vorab freigegeben. Procurement muss in der Verhandlung Entscheidungen zurückstellen oder informell einholen, was das Verhandlungstempo verlangsamt und SAP einen Informationsvorteil gibt.

Diese drei Muster sind nicht durch mehr Aufwand in der Verhandlungsphase lösbar. Sie entstehen früher und erfordern eine frühere Strukturierung.

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Fazit: Vier Rollen, ein Steuerungsmoment

Der Renewal-Steuerungsmoment ist komplex genug, dass er ein strukturiertes Team erfordert. Die vier Rollen, Contract Manager, Procurement, Controlling und Executive, bringen unterschiedliche Kompetenzen und unterschiedliche Zeithorizonte mit. Nur wenn alle vier Rollen koordiniert und rechtzeitig eingebunden sind, entsteht die Verhandlungsposition, die ein SAP-Renewal mit strukturiertem Ergebnis abschließt.

Das Stakeholder-Team zu konstituieren ist selbst ein Steuerungsmoment: Es sollte spätestens 12 Monate vor Vertragsende erfolgen, mit klar dokumentierten Verantwortlichkeiten und einem definierten Kommunikationsrhythmus.

Wer den Renewal-Prozess strukturiert aufsetzen möchte, findet im SAP Renewal Negotiation Framework den vollständigen Rahmen: vom 12-bis-18-Monats-Zeitplan über die Datenbasis bis zu den kritischen Klauseln. Den Ausgangspunkt bildet die eigene Vertragsposition: Was ist vereinbart, was wird tatsächlich genutzt, und wo liegt der Delta? Der Vertragscheck von FinOptory liefert diese Grundlage in vier Wochen. Festpreis 7.900 EUR.

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FAQ

Welche vier Rollen sind beim SAP-Renewal zwingend einzubinden?

Contract Manager, Procurement, Controlling und Executive. Jede Rolle verantwortet eine spezifische Dimension des Renewal-Prozesses: Fristensteuerung und Klausel-Review (Contract Manager), Budget-Mandat und Verhandlungsführung (Procurement), Verbrauchsauswertung und Budget-Szenarien (Controlling), strategische Entscheidung und Rahmen-Freigabe (Executive). Fehlt eine Rolle, entsteht eine Entscheidungslücke, die in der Verhandlungsphase sichtbar wird.

Wann sollte das Stakeholder-Team für das SAP-Renewal konstituiert werden?

Spätestens 12 Monate vor Vertragsende (M-12). Der Contract Manager tritt bereits bei M-18 aktiv in den Prozess ein. Das vollständige Team wird bei M-12 formell konstituiert: Verantwortlichkeiten dokumentiert, Kommunikationsrhythmus etabliert, Datenbedarf je Rolle definiert. Wer das Team erst bei M-6 zusammenstellt, verliert die Vorlaufzeit für Szenario-Analyse, Klausel-Review und Budget-Planung.

Was passiert, wenn der Executive zu spät eingebunden wird?

Procurement geht in das SAP-Gespräch ohne freigegebenen Verhandlungsrahmen. Entscheidungen müssen während der Verhandlung eingeholt werden, was Tempo verlangsamt und Informationsasymmetrien entstehen lässt. Die strategische Weichenstellung für die nächste Laufzeit erfolgt unter Zeitdruck, statt als vorbereitete Entscheidung.

Kann eine Person mehrere Rollen im Renewal-Prozess übernehmen?

Ja, insbesondere in kleineren Organisationen. Was nicht sinnvoll kombiniert wird: Verhandlungsführung (Procurement) und Freigabe des Verhandlungsrahmens (Executive) in derselben Person. Diese Trennung stellt sicher, dass der Verhandlungsführer einen klaren Auftraggeber und ein definiertes Mandat hat.

Wann ist der richtige Zeitpunkt für externen Sachverstand im Renewal-Prozess?

Phase 2, also zwischen M-12 und M-9. In dieser Phase ist die Datenbasis aufgebaut, die Szenarien werden definiert, und ein unabhängiger Blick auf die eigene Vertragsposition ist noch handlungsrelevant. Externe Expertise, die erst in der Verhandlungsphase (M-6 bis M-0) eingebunden wird, hat keine Zeit mehr, eine eigene Analyse aufzubauen.

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Dieser Artikel ist Teil des SAP Renewal Negotiation Frameworks. Weiterführend: Renewal-Zeitplan in der Praxis und Datenbasis aufbauen für SAP-Renewal.

Autor: Bernhard Mändle, FinOptory. Stand: Mai 2026.